實體零售企業的平臺化戰略轉型

　　數字技術的大幅度進步，促進了平臺戰略的快速發展，在平臺戰略的基礎上又衍生出開放式創新、企業生態系統等戰略，企業戰略正從強化內部管理，轉移到提升外部價值。平臺、開放式創新和生態系統，這些經營戰略使企業能夠與外部個體、組織和社群彼此交互，創造價值。由于采用這些戰略的企業不僅獲得了豐厚的收益，而且對社會產生了深遠的影響，其相關概念，如開放性、合作競爭，越來越受到重視。
　　
　　純粹的互聯網企業有一個共同的特征，就是不生產實物性的產品，只提供信息服務，由此來看，其實每一家互聯網企業都是一個平臺，如社交平臺（騰訊）、電子商務平臺（淘寶、京東）、信息生產或信息提供平臺（滴滴打車、美團、百度等）。因此，在互聯技術的背景下，只要找到一個合適的商業機會，互聯網創業比線下實體創業要容易得多。
　　
　　放到線下來看，也可以把所有的實體企業分為兩種：第一種是生產型企業，生產產品或服務；第二種是平臺型企業，不生產產品和服務，提供一個平臺，讓別人銷售產品或服務，最普遍的就是面向終端的零售企業、外貿企業，尤其那些采用招商租賃制的零售企業，更是一個純粹的平臺提供商。
　　
　　由此來看，平臺的本質是：提供產品交易或信息對接的場所，自己本身不生產也不銷售產品。如果說平臺有產品的話，那其核心產品就是信息，買方和賣方的信息，并圍繞信息的精準化、及時化提供配套服務，比如數據分析、搜索、數據送達等。
　　
　　平臺為什么重要？主要原因是來源于互聯網企業對線下實體企業的沖擊和啟發。線上的平臺可以將邊界做得越來越大，越來越開放。平臺上不僅僅集合了產品買家賣家，還衍生出其他的關聯業務，比如送貨、支付、信用以及其他需要信息的賣家等等。這樣的模式讓平臺企業建立起一套生態系統，功能越來越強大，無論對于賣方或者對于買方，都具備強大的議價能力。于是，一些線下的實體企業開始轉型做平臺型企業。
　　
　　實體企業的內部平臺化嘗試與轉型
　　
　　仔細分析企業內部，有工作流程就有上下游的關系，一旦存在上下游，就類似于買方和賣方，部門與部門之間，一方為另一方提供產品或服務，交由下一道工序繼續完成。這樣來看的話，企業本身也是一個平臺，各個部門與部門就是這個平臺上的買家和賣家，進行交互、合作。于是，企業本身開始進行平臺化的變革，每一個業務單元甚至每一位員工都可以成為一個自主單位，與上下游進行交易合作，這樣的模式即稱為“創客”。
　　
　　從稻盛和夫開始推行的阿米巴獨立經營預算核算制模式開始，企業內部的平臺化模式就已經初見雛形。海爾在1998年就開始設想將外部的市場機制引入到企業內部，做出一種“市場鏈”模式，讓上下游用SST的原則進行交易：上下游之間如果要交接流程，要么是上游向下游索償（S），要么是下游向上游索賠（S），如果既不索償也不索賠，那就要跳閘（T），說清楚了問題才能往下走。SST原則跟市場機制的道理是一致的，上游為下游提供了產品或服務，下游需要有償使用，向上游提供報酬；如果上游提供的產品或服務不合格，下游可以向上游索要賠償。
　　
　　企業內部平臺化最大的優點，在于充分的競爭與合作，讓上下游彼此更好地開展本職工作。用索賠、賠償的機制對工作的好壞優劣進行評估，與企業在市場上的生存之道一樣，如果企業沒有好的產品或服務就無法生存下去。但最大的難題是企業內部如何進行定價，索賠與索償的標準是什么。另一個問題就是，企業的后臺部門例如行政后勤、人力資源、財務等配套服務部門如何進行創客化的鏈條整合。
　　
　　平臺核心：免費是最貴的
　　
　　有專家指出，網絡效應的邏輯是，每當你增加一個新的用戶，前面原有N個用戶獲得的價值都會增加。在網絡效應下，如果你的用戶是對手的三分之一，你的價值可能只是對手的十分之一。同樣，如果你的對手用戶數比你多10倍，那么他的投入不是多10倍而是要多100倍。
　　
　　對平臺來說，用戶是關鍵，是核心資產，所以馬云說，免費是最貴的。阿里巴巴念念不忘要做社交，因為社交聚集了用戶，是所有流量最為方便的入口。只要有了強大的社交平臺，其他一切功能化的商業設施就都能往上搭建。例如僅僅一個微信，幾乎成為所有商業形態的基礎設施，瞬間在移動支付領域侵吞支付寶的江山，因為社交媒體是免費的，用戶打開率高，具有很強的延展性。
　　
　　平臺的用戶來源有兩種，第一是社交用戶，第二是平臺本身的定位用戶。社交用戶來自于聊天、交友的注冊用戶，如微信、QQ、陌陌等。社交軟件聚集了大量的用戶，但是如何商業化是個難題。如何讓這些熱衷于閑聊的人對平臺產生價值呢？在互聯網的PC時代，BBS是主要的社交平臺形式，天涯、貓撲等成為在線人數非常高的論壇，但是直到今天，這些高人氣的論壇也只能靠廣告賺錢，無法實現更高效的商業轉化。在移動互聯時代，圍繞社交媒體，開拓出付費、等級、或者游戲、購物等其他商業形態，實現了平臺的生態化拓展。第二種是平臺本身的定位用戶，指平臺本身具備強大的商業定位，具有明確的功能性價值吸引用戶，例如滴滴打車、美團等，其強大的定位價值直接吸引了無數的免費用戶。
　　
　　平臺產品：數據的精準及多樣性
　　
　　如前所述，平臺的核心產品是信息和數據。平臺通過大數據分析，能夠更加精準地把握用戶即將會需求什么，從而量身定制向用戶推薦合適的商品。平臺的數據分析及提供有以下三個方面：
　　
　　第一，用戶購買行為分析與預測。用戶在平臺上留下的任何痕跡，包括登陸、瀏覽、搜索以及購買，都會成為該用戶的數據，這些數據能夠反映用戶偏好和習慣。通過對用戶購買行為的分析，可以掌握用戶的消費能力、品牌偏好，通過對各種商品關聯度的分析，平臺可根據顧客的過往信息進行消費預測和洞察：該顧客還有可能會買什么。這樣的洞察對平臺上的商家來講是最具價值的，對顧客的信息推送將會更加精準。比如，我們從一位顧客經常購買奶粉，可以推測其可能會需求嬰兒用品；而顧客采購了家裝類商品，接下來就有可能需要家具類商品。
　　
　　第二，平臺對于商品的推送能力。在大數據的支撐之下，平臺可以更加精準地向顧客提供針對性的商品信息。一個內向型顧客可能更多地需要咖啡、茶、影院以及與閱讀相關的產品，而一個外向型顧客更需要色彩鮮艷的裝飾、聚會、旅行以及戶外運動的相關商品。對針對性顧客的商品推薦能力，是基于平臺對眾多顧客的分類，以及對顧客過往購買經歷的分析和篩選。
　　
　　第三，平臺對顧客的分類能力。對顧客進行數據分析并進行分類，從而有針對性地進行信息的傳遞。傳統意義上，較為流行的是RFM模型，重點考察顧客的三大客觀數據即最近的一次消費、消費頻次和總消費金額，以RFM搭建數據庫，將顧客進行分類。但是，大數據運用的互聯網時代，顧客更多的主觀性表現可以被獲取，平臺需要在具有一般普遍可歸納的基礎之上，按照相互關聯的指標，將所有的顧客群進行細分。
　　
　　平臺的生態化整合發展
　　
　　無論對于線上平臺還是線下平臺，平臺的生態化搭建最重要的思考是：平臺上可以加載哪些商業形態？這些商業形態如何實現互補、共享和彼此增強？對集團企業而言，各類相關產業可以彼此形成上下游關系，建造封閉的正向循環鏈條。比如阿里巴巴，一直在布局與核心能力相關的產業，包括醫療、出行、娛樂等。而對某一個平臺而言，其上搭載的不僅僅是某一些特定品類的產品，還可以延伸更多的服務，比如微信平臺，依附了諸如支付、購物、外賣和出行等商業功能。
　　
　　平臺企業好比一片森林，森林里有參天大樹，也有灌木，還有草皮，大小植物共同生長，形成健康良性的生態系統。對傳統的實體企業來說，搭建豐富多元的相關業態能夠更好地共享客戶資源，使各業態彼此促進，繁榮共生。
　　
　　家居零售企業的平臺化戰略思維
　　
　　以租賃為主要經營模式的家居零售商場，是十分標準的實體平臺企業，如何借鑒線上平臺企業的成功經驗，開發更加有效、更加具有競爭力的新商業模式，需要我們進一步變換思維，適應市場的變化和需求。
　　
　　第一，在企業內部進行作業平臺化的變革。企業內部的每一個部門需要成為獨立核算的業務單位，每個部門需要有成本收益意識。在企業內部作業的時候，形成SST機制，用類似于市場化的方式，上游為下游服務，下游為上游買單，提升整個企業鏈條的運轉效率。
　　
　　第二，商場內業態結構的平臺化。一直以來，紅星美凱龍力求豐富相關業態，設計師、家紡、餐飲等已經越來越成為我們必要的招商對象。但是，從平臺生態化的角度考慮，我們還需要更加豐富的業態形式，需要把平臺打造成一切與家庭有關的服務的供應商—家庭的娛樂、休閑、聚會、旅游等。而且通過跨界和多元的場景，也會進一步提升我們平臺的含金量，提升娛樂價值和體驗感受。
　　
　　第三，數據分析以及數據提供的平臺能力。在這方面我們目前還是比較薄弱。顧客在我們商場的每一次行動，逛店、選購、售后評價反饋、復購等等需要形成完整的數據并進行分類，從而可以更加精準地鎖定顧客，推薦商品。同時，對我們一段時間內所有的銷售出去的商品而言，也需要做出橫向與縱向的分析和比較，暢銷、滯銷、均價水平、風格等，以向經銷商提供建議，作為經銷商日常經營的重要參照依據。
　　
　　第四，每一個品牌展廳的平臺化和復合化搭建。展廳的布局和品類設置需要更加開放，將每一個展廳當做一個平臺來搭建，而不僅僅是商場的陳列展示專廳。它應該是一個多功能的娛樂放松載體，可以閱讀、休閑、娛樂等，產品銷售成為平臺功能的一部分，而且上面的產品會更加豐富多元，不僅僅局限于（如沙發或者床等）某一種品類。（作者系紅星美凱龍集團副總裁）